2018年企业培训规划和用户需求你做好了吗？企业年度培训计划必备技能——“有效获取企业培训需求”

        通常，大多数企业的人力资源部门都会在第四季度开展新一年的企业员工培训规划与计划的工作，着手制订年度培训计划。而能否准确有效地获得培训需求，将很大程度上影响全年培训工作的总体效果。因此，在年末之际，围绕“如何有效获取企业培训需求”的话题与朋友们做一个分享，从“培训的本质是什么”、“ 通常的做法与问题”、“ 应当如何获得企业培训的需求”、“ 企业培训需求的分析”这四个方面来探讨，欢迎各位朋友积极参与交流。

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第一部分：培训的本质是什么？

 

在切入我们的话题之前，我们必须要先思考一个重要问题，那就是“什么是培训？”或者“培训的本质是什么”。从形式上来看，培训是给员工（包括新员工和在职员工）传授他们完成本职工作所必须的正确思维认知、基本知识和技能的过程。对于培训师来说，培训的本质是影响他人做出积极的改变。很多员工则会认为，培训是企业给员工的一项福利。

 

有时候，我们看到很多在企业中从事培训管理工作的人，会感慨企业老板对培训工作的不重视。那么我们是不是应该思考一下，对于老板来说，他们认为培训是什么？对于老板而言，培训和其他的经营活动一样，是一种投资行为。，福利考虑的是保健和激励的功能，而投资则要求得到“回报”。对于公司而言，企业培训的财务支出不是简单的费用开支，也不可能是单纯为了让员工享受一份福利。所以说，培训的本质是企业对未来的一种战略投资行为，关注的是投资和回报，或者说培训是一种追求企业与员工双赢的投资经营活动。企业培训的投资回报，是通过提升能力来改善业绩，就是要把培训的成果——人力资本的增量，转化为现实的生产力，成为推动企业发展的强大动力。企业培训实施的本质归根结底是货币（培训费用）转化为资本（人力资本）的过程。

 

相信，没有哪个老板能够拒绝一项有价值的、高回报的投资活动。要提高培训的有效性，避免使培训的“投资”变为“沉没资本”，就尤其需要加强培训需求获取与分析的工作。

 

第二部分：通常的做法与问题

我们先来看一个场景：小A在某公司的人力资源部负责培训模块的工作。因为公司发展比较快，对人才的需求迫切。高层领导非常重视培训工作，希望发挥培训在人才培养方面的作用。有了领导的重视，小A通过发放调查表的方式，向各个部门收集了培训需求，并汇总整理后，编制了培训计划。按照培训计划组织了一系列的培训。培训结束后，为了评估培训效果，每次小A也都会将提前设计好的培训调查问卷发给参加培训的人，收集大家对于培训的反馈。但是，一段时间下来，领导对培训工作并不满意，觉得花费了时间和钱，没看到什么效果，认为当前的培训工作是“为了培训而培训”。参加培训的各个部门和员工似乎也不买账，觉得培训是人力资源部的事，培训浪费时间，还不如出去跑跑市场。小A也很委屈，觉得做了大量的工作，但是得不到认可。

像前面讲到的小A一样，许多企业在制定年度培训计划时，也会开展需求调研，通常做法是：临近年底，发一些调查问卷到主管或员工手中，让他们填写或选择一些自己明年需要的培训课程，然后把这些内容汇总整理后，就形成了企业年度培训计划，并编制对应的培训预算。这样做有一定的可行性，方法比较简单，也能解决一些人员的培训需求。但这种简单易行的方法，在实施的时候我们会发现各部门似乎也不是非常积极。可以说每年发培训需求调研表，向各部门和员工了解培训需求，然后再确定年度培训计划的方式，是比较最原始和基础的思路，做一两次好像还有效，到后面员工和业务部门就会觉得年年如此，陷入茫然的境地。

为什么会出现这种情况？我们知道企业的人才培养是为公司战略和经营目标服务的，而战略和经营目标的分解过程，通常是自上而下的传导，从企业的核心高层到中层再到基层员工，对目标的理解和再传导一定是一个逐渐衰减的过程。当员工并不是非常清楚公司发展对他个人来说具体有什么样的要求时，员工可能也不知道公司需要他们加强哪方面的能力或技能，这时候员工要么不知道自己需要培训什么，要么就从个人主观的理解出发，他们还会认为这本来是人力资源部的事情，他们为人力资源部做了额外的工作，也没什么积极性。

试想一下，在这种情况下，我们如果从单一来源收集培训需求，制订的培训计划不可避免会有较大的偏差。说到底就是老板想的和员工想的，可能是南辕北辙，最终很多人对培训不满意也就不足为奇了。当然，我们并非要忽略员工的需求，而是应当系统地来分析和考虑培训需求。

 

第三部分 应当如何获得培训的需求

 

一、“系统地分析和考虑培训需求”

培训需求的主要关注点的是“差距”。“差距”就像饥饿，需求就像食物。一说到差距，那必定是有参照和比较的，这里提到的差距，可以是当前的差距，也可能是以未来作为参照点的差距。比如，当前存在的技能、能力等的短板和不足，也可能是根据未来发展需要但当前不具备的能力、技能。

 

培训需求调研的关键点，在老板而不是员工。

1.在组织的层面：

培训需求调研内容需要从企业战略发展（老板的视角）、绩效差距（管理者的层面）和岗位需求（工作任务和执行的层面）三个层面来关注。

（1）战略发展需求：主要从战略角度考虑企业未来的培训安排，这样战略未动，培训先行，让培训为企业战略保驾护航。如果企业未来几年打算进军国际市场，那么国际商务规则、外语、国际金融等相关知识都要未雨绸缪地进行计划，并具体安排到相关的部门和岗位。如果企业未来需要进行多元化扩张，那么相关领域的内容可能就要提上培训日程。如果企业未来的战略是要转向高端产品的研发与制造，那么引进研发模式、培养优秀的研发人才、技术的培训就需要关注了。

 

这就是培训需求分析技术模型中的“前瞻性培训需求评估模型”。站在问题点和当前来看的培训需求，往往是被动响应的。站在未来需求的视角上看，会使工作从“被动”转向“主动”。这种培训往往是一项长期性的工作，其形式也更为多样，比如用于对企业高层次管理人才或者技术人才的培养。在培训需求向培训活动转化时，就要充分考虑长期性和系统性。比如可以建立对高层管理人才和技术人才的“专项培训计划”，着眼于一个相对具体的目标和一段较长的时间，有系统、有计划地开展。这就要求人力资源要对企业的战略，有深入地了解和认识。

 

除了企业发展战略角度的培训需求以外，我们也看到，当企业处于不同的发展阶段，其培训的重点也会有天然的差异。

比如，在企业的初创阶段，多是依靠“能人经济”，往往在某一个或几个职能方面靠能力很强的带头人打开局面，在这种情况下，培训通常需要关注关键岗位储备人才的培养计划，以便能够有足够的能力承接具体的工作任务；此外，销售团队的培养打造也是这个阶段的关键点之一。在这个阶段的培训，多数是以内训为主。

当企业经历了艰难的创业阶段，业务逐步进入正轨，进入快速的成长阶段。随着经营规模不断扩大，与业绩增长相伴随的是各种资源的紧张；企业的规章制度和企业文化逐渐形成，企业创业者个人的作用开始弱化，职业化的管理团队在企业中担当的作用越来越明显。在这个阶段，企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。这时候企业对人力资源的数量需求不断增长，不但要得多，而且要得急，对员工能力的要求也更高，要求人员上手要快。从内部管理来看，已经逐步从粗放型向规范化转变。在这样的一个阶段，培训的重点可能就需要关注到专业化人才的培训与培养计划；组织沟通和团队建设方面的培训；以及针对管理者的管理素质与方法的培训，这些都将会是这个阶段的重点。

当企业发展一段时间后，可能会进入企业发展的成熟期。在这个阶段企业能够获得更多的利润、财务状况也大大改善，与初创阶段相比，资金更加宽裕，企业的市场占有率和在人力资源市场上的议价能力大大增强。这个阶段的企业往往非常重视公司的形象和品牌（比如更加关注顾客需求、注重顾客的满意度），企业良好的品牌声誉和薪酬水平，也使企业能能够获得更多的优秀的人才。在这个阶段，企业对于创新机制、创新意识的培训是一个关注点，要求各级管理者能够具备更开阔的视野，往往更加关注对标企业的差距，这时外部培训与交流可能会成为一个重点。培训也应当更加关注组织资源的协同运用及发展。

经历了稳定的发展阶段，如果企业不能及时转型和不断创新，企业可能会不可避免地进入老化阶段。在这个阶段，企业内部缺乏创新和活力，没有了创业期的冒险精神，业绩增长乏力，整体的竞争能力和盈利能力下降，缺乏成长性、灵活性和竞争性，企业内部可能出现人员冗余、官僚风气浓厚、制度繁多、执行乏力的情况。在这个阶段，企业是逐渐衰退和没落的，如何通过变革扭转这样的局面是企业决策层面的关键。在企业的培训方面，应当更加注重的是企业再造和变革的培养计划、再创业为导向的培养计划。这时的培训，往往与企业的变革相辅相成，企业的培训已经不再重点关注员工或岗位技能、能力的培训，而在于支撑组织变革、强化思维创新的方面。

 

当然，前面提到的基于企业发展阶段的培训需求，只是基于一些企业发展阶段的共性情况，目的在于给大家抛砖引玉，实际上我们在分析时，还应当结合企业的实际情况具体问题具体分析。

 

（2）绩效差距：如果说基于战略的培训需求分析是基于未来发展，那么基于绩效差距的分析，则主要是关注当前。

绩效差距是对人员现有绩效不足之处进行分析。如果将培训的目标定位为提升工作绩效和业绩，那么就需要找到当前影响业绩增长和绩效欠佳的原因是什么。这时候可以通过诸如石川图（“鱼骨图”）从“人机料法环管”等多个方面进行分析，也可以用“五问法”（当发现绩效差距，逐渐深入地去追问五个为什么）等一些分析工具，去追问事情的真相。除了前面提到的，对业绩和绩效问题的分析，还可以从企业其他的管理活动中获得一些有用的信息。比如，对于实施了ISO9001质量管理体系的企业，在内审、管理评审以及日常工作中，会发现一些不符合项，也就是一些问题点。这些问题点经过分析，往往也指向了一些人员技能等方面的缺失。绩效差距，不仅源于“问题”，还可以来源于对榜样和正面典型进行的分析，以此作为对其他人员的培训参考依据。

 

此外，基于PDCA的管理思想，培训也应该是个“以始为终”的循环过程，而不是一个单向过程。以往培训的信息、总结、评估的情况，都可以在下次培训规划或培训的调研中作为“输入”。

 

（3）岗位需求：开展岗位需求调研，需要确定一系列步骤：首先是岗位需要人员掌握的技能是什么？需要掌握到什么程度？这样就把岗位对人员要求应知应会的内容列举出来。然后根据岗位对人员要求和现有人员对比，看看人员现在还缺什么？缺到什么程度？这样就把人员需求找出来，知道岗位培训的重点是什么.

从岗位角度来说，企业培训需求主要关注两个方面：一类是岗位应知应会的知识技能，这是固定需求，是企业最大的培训需求；另一类是由于企业战略、经营、工艺、产品等发生变化而产生的培训需求，是变化带来的新需求。所以，企业培训需求即是固定的需求+变化的需求的结合。固定的培训需求不需要年年搞调研，是通过岗位任职资格标准（及胜任力模型）的建立而一次性产生，只是变化的需求才是需要通过一定的分析手段经常调整。（而变化的培训需求，不仅是产生在岗位层面，在前面讲过的两个层面往往也会涉及）。很多企业，通常是固定的培训需求都没有梳理出来的，还是应以建立岗位任职资格标准从而明确各岗位的常用培训内容为主。

 

二、培训需求调研方式与技术

 

前面说了很多，是关于培训需求分析和获取的维度，那么可能很多朋友更关心的是，通过什么样具体的方式开展工作？这就需要多种调研方式并重，通常培训需求调研主要方式有问卷调研法、访谈法、资料分析法（比如前面提到的鱼骨图分析、五问法分析等等）、测评对比法、外部企业参考法等。这些方法可以穿插在一起，灵活运用。

 

1.企业战略层面：

如果要了解企业战略，与高层领导访谈，分析企业未来发展规划是最好的方式。其实，这时候也是展现HR功力、在领导面前获取认同感的最佳时机。我们不能够只带几个问题就去找高层进行“访谈”。在访谈之前，应当基于前面所提到的三个层面有基本的分析和假设，必要情况下对企业的对标企业进行了一些研究，寻找到一些可供借鉴的点。我们访谈的提纲中，至少有60%的问题是封闭式的、验证性的，也就是说我们是带着一定的想法和设想去与高层进行验证的。HR切忌成为“传声筒”。另外，在访谈前，与高层提前明确目的，使高层管理者有所准备（可以先将一些访谈的要点抛出来），访谈的效果也会更好。

 

2. 绩效差距的层面：

进行绩效差距的分析，建议应当收集相关的必要的数据。对于具体业务来说，毫无疑问各个业务部门他们是内行，人力资源部门最多只能算是“准内行”，甚至很多时候，在业务部门的人看来HR们都是“不懂、外行”。在这种情况下，HR们一定要“有备而来”，其中“数据”就是我们HR与部门沟通最好的（也是最通用性的）语言。从绩效水平、体系的不符合项、重大质量事故、典型榜样等各个方面提出问题点，与业务部门共同采用前面提到的鱼骨图、五问法等工具进行分析，寻找差距。此外，在我们与部门沟通需求时，还需先解读各部门KPI，然后再解读他们的关键行动，这样与之沟通时，可以有针对性地询问他们是否在人员技能上存在困难？这个过程，也就是我们前面提到的资料分析的过程。

 

3.关于岗位层面：

在岗位层面，大家最熟悉的问卷法，我就不再展开了。针对岗位不同设计专门性的调研问卷，或访谈得到的岗位需求信息会更加真实。访谈法也并非只针对管理者可以使用，对于各个层面都是可以使用的。像技能考评等各种方法，都可以采用。

除此之外，我们还会发现，不同部门的人员培训需求会很不一样，对同一部门不同层次的人员来说需求也不一样，譬如营销部门，业务代表需要讲解产品的基本知识、基本的营销技能，如沟通技巧、推销技巧。到了营销经理，重点就是营销管理、经销商谈判、营销网络管理等。再到上层，营销总监的人员可能就要学习营销战略规划方面的内容。

对此，更系统的需求分析依赖于以岗位胜任力为基础、以人才测评为手段的差距分析。不过要建立有效的岗位胜任力模型也是个大课题，在实际工作中，可以从一些重点岗位或关键岗位上着手尝试。

 

4.注意事项：

不管采用什么方法与技术，都需要特别注意培训干系人的多层次参与。培训需求调研需要调动各方面人员积极性充分参与，而不是培训经理一个人闭门造车。

让老总参与，可以确定培训的主要方向，培训不犯关键性错误，同时使他对今后的培训方向心中有数，可以调动各方面的资源来支持培训的落地。让部门经理和岗位任职人员充分参与，他们会对培训做出积极回应与承诺，同时可以得到很多中肯的建议和意见，因为他们对自己的岗位职责和具体要求最清楚。

确定培训需求框架，前面我们介绍的主要是自上而下的方法。实际的操作过程中，自上而下和自下而上的方法，需要结合使用。通过培训调研三方面的汇总分析，就确定了个人的培训需求，然后由点及面，通过汇总每个人员面临的共性差距和不足，就形成了部门未来的培训重点；而根据部门共性需求和企业战略，就可以找出企业共性的问题，找到整个企业存在的短板和关键环节，就确定企业未来的培训重点。——自下而上的培训需求分析，需要与自上而上的培训需求去印证、耦合，最终输出一份系统的培训需求的分析。

第四部分 应当进行培训需求的分析

前面分享的是“如何获取培训需求”，那么培训需求拿到以后，是不是直接就能编制培训计划了呢？还不行。我们拿到的培训需求，充其量只是我们的“原材料”，不经加工和甄别是不能成为“成品”的。而我们加工的过程，就是对培训需求的分析。对于培训需求的分析，需要注意两点，一是要明确重点，即有限的“投资 ”前提下，我们重点做什么？二是要剔除那些“伪需求”，即找到哪些“需求”不是培训能够解决的。

第一点，在对培训需求分析的过程， 我们拿到的需求，需要首先进行“合并同类项”，并从中找出“主线”和培训需求的“实质”。我们可以假设，基于现有培训预算，只能保留某一个方面的培训，那么应当是什么？这样的思考方式，会强制我们做出重要性的排序，而排序的依据，则是与公司未来一年或两到三年战略支撑的关系。与公司战略及经营目标的支撑作用越强，自然重要性越高。通过这种强制取舍的方式，找到所有培训需求中最为重要的点。

再比如，我们一个客户提出的培训需求是——“如何快速掌握预防和消除买方突变的策略”，实际上这个不是需求，而只是问题的表象，真正的需求是要提高销售人员能力和销售管理能力。这就是前面提到的“培训需求的实质”。

第二，还要记住，“培训不是万灵丹”，并不是所有的问题都能够通过培训解决的，对于那些“伪需求”要做减法。当我们关注了需求产生的“根本原因”，而不是表面现象，我们就会发现，产生培训需求的原因可能是很多方面的，我们要能够做“减法”，去找到真正的原因。比如可能会有资源的原因、设备的原因、方式方法的原因、制度的原因、环境的原因、管理的原因，当然也可能是由于人的原因。比如，在绩效差距中，我们发现某一个班组的产品质量指标低于正常值，对此班组可能会提出因为员工欠缺，需要开展某项技能的培训，而实际情况则可能是由于设备老化导致的精度降低。如果不能进行必要的分析和甄别，培训效果收效甚微。（当然，也有人会说，HR很难发现这样的原因，那么前面提到的，发动多个部门的参与就很重要，比如质量部门、生产技术部门。）

 

即便是人的原因，也不是所有问题都要通过培训去解决。比如一个企业缺少高水平的产品规划的人员，以至于研发的新产品投入市场后，客户不买账。这时候与其期望去“培训”出几名高水平的产品经理，从时间与成本的投入上看，远不如去寻找更合适的人员。

再比如，外界环境因素，企业组织流程、甚至人员态度等都可能影响绩效，这时，不分青红皂白就培训，结果可能会更糟。如人员可能是因为晋升受挫闹情绪想离开，导致绩效下降，这时再安排培训，可能会导致人员更快地离开。

因此，在具体分析时，应当去识别那些培训不能解决的问题，考虑其他的解决策略。

今天我们好多次提到“根本原因”，从这个角度来看，在企业中高层及各部门自上而下对培训的不重视、不配合，甚至抵触的根本原因，往往是因为培训没有给他带来真正的帮助，至少是在他们的认知里，培训没有让他自身感受到有帮助或给他带来了好处。也就是说，培训作为一项投资活动，却没有让大家看到“回报”。长此以往就会形成一种很尴尬的局面，参加培训不过是完成任务似的走过场。结合前面分享的内容，如果我们能够把前面所提到的所有这些关键环节都考虑到了，企业培训的有效性一定会有本质的提升，企业培训也会为企业产生更大的价值，而我们的HR朋友们，在企业中也必然能够获取更多的认可和话语权。